Decyzje podjęte przez
jednego konkurenta wpływają na decyzje innych, a z kolei same podlegają
wpływom ich decyzji. Problem polega na wyszukaniu takich strategii i decyzji,
które zmaksymalizują własne zyski i zminimalizują straty. Na przykład, jeśli
kierownictwo domu towarowego A rozważa nowe zasady ustalania cen i pro-
153
wadzenia reklamy, musi wziąć pod uwagę to, co obecnie robi kierownictwo
domu towarowego B i jakie może podjąć kroki odwetowe. Podobnie w prze-
targowych ofertach na realizację kontraktu każdy z uczestników przetargu
musi liczyć się z ofertami i reakcjami pozostałych. Teoria gier dostarcza wska-
zówek ułatwiających kierownikom wybór — w sytuacjach konkurencyjnych —
strategii i decyzji najskuteczniejszych czy związanych z najmniejszym ryzykiem.
Skuteczne wykorzystanie teorii decyzji
Metody TD są często użyteczne, jeśli sieje starannie dobiera i dokładnie stosuje.
Systematycznie więc wzrasta liczba przedsiębiorstw, a także organizacji nie
nastawionych na zysk, które z nich korzystają. Rośnie też zakres ich zastoso-
wań. Metody TD nie zastępują sądu kierownika; dają mu natomiast solidniejszą
podstawę. Kierownicy powinni rozpoznawać sytuacje wymagające TD i umieć
współpracować ze specjalistami posługującymi się tą metodą.
Zalety i ograniczenia teorii decyzji
Zalety. Celem metod TD jest tylko jedno: ułatwienie kierownikom podejmo-
wania lepszych decyzji. Metody te mają trzy główne zalety. Po pierwsze, umożli-
wiają rozłożenie ważnego kompleksowego problemu na mniejsze części, które
można łatwiej diagnozować i którymi łatwiej jest manipulować. Po drugie,
w trakcie budowy modeli TD badacze muszą zwracać dokładną uwagę na
szczegóły i trzymać się logicznych, systematycznych zasad postępowania. To
zwiększa prawdopodobieństwo dobrej decyzji. Łatwiej o błędy wtedy, gdy
decyzje podejmowane są jedynie na podstawie subiektywnych sądów, do-
świadczenia lub reguł roboczych. Po trzecie, TD pomaga ocenić warianty
rozwiązań. Jeśli kierownicy lepiej będą zdawać sobie sprawę z ryzyka i okazji
związanych z każdym z nich, zwiększą szansę dokonania właściwego wyboru.
Ograniczenia. Jak wiadomo, projekty TD są często kosztowne. Z tego powodu
każde badanie TD, przed podjęciem decyzji o przystąpieniu do niego, powinno
być poprzedzone analizą nakładów i efektów z nim związanych.
Inną wadą TD jest to, że w wielu sytuacjach nie znajduje ona skutecznego
zastosowania. Niektóre problemy są zbyt trudne na to, by można je było roz-
wiązywać za pomocą istniejących metod matematycznych. Nadal potrzebne są
intuicyjne decyzje kierowników. W sytuacjach kryzysowych nie ma czasu na
rozległą analizę TD; kierownicy muszą szybko reagować na własną rękę.
Występuje też wiele sytuacji, w których ilość informacji jest niedostateczna do
prowadzenia badania TD. To odnosi się zwłaszcza do sytuacji wiążących się
z cechami osobowości i stosunkami międzyludzkimi, nie podlegającymi jeszcze
kwantyfikacji.
Wydaje się, że największą wadą TD jest to, że łatwo może stać się metodą
biorącą rozbrat z rzeczywistością --- czy to z powodu błędów w pierwotnych
założeniach problemu, czy ze względu na pominięcie niektórych podstawowych
zmiennych. Analiza TD nie może być bardziej wiarygodna od informacji, na
której jest oparta. Na przykład dane księgowe są często niedokładne; obejmują
szacunki i przybliżenia. Analiza TD, korzystająca z tych danych obliczenia
kosztów i zysków z produkcji, może okazać się błędna. Innym wielkim nie-
bezpieczeństwem stosowania TD jest to, że badacze mogą pomijać istotny
aspekt problemu tylko dlatego, że jest niemierzalny. Powtórzmy, że TD może
jedynie udzielić wskazówek dotyczących problemu; nigdy nie stanowi namiastki
sądu kierownika.
Zastosowanie teorii decyzji
John Andersen i Thomas Hoffman rozróżniają trzy wymiary badania TD:
wprowadzenie, wdrożenie i internalizację. Przy wprowadzeniu stosuje się kom-
pletny model matematyczny z rzeczywistymi danymi. Model taki generuje
informacje potrzebne kierownikowi przy podejmowaniu decyzji. Wdrożenie
następuje wtedy, gdy kierownicy wykorzystują do rozwiązywania problemów
koncepcje lub metody opracowane w trakcie projektu TD. Wdrożenie nastę-
puje niezależnie od tego, czy zastosowano odpowiedni model. Przy internalizacji
koncepcje i metody TD stają się częścią procesu myślenia kierowników, tak
że potrafią oni stwierdzić, kiedy metody te mogą znaleźć zastosowanie i — być
może — czy korzystać z nich przy rozwiązywaniu innych problemów.
W układzie idealnym realizuje się wszystkie trzy wymiary. Oznacza to, że
model zostaje wprowadzony i wdrożony, a punkt widzenia TD jest zinternali-
zowany przez kierowników. Jednakże zarówno wdrożenie, jak i internalizacja
mogą z pożytkiem nastąpić bez wprowadzenia modelu. W istocie istnieją różne
kombinacje tych wymiarów. Na przykład nie zawsze są praktyczne możliwości
wprowadzenia modelu matematycznego. Dane rzeczywiste mogą występować
jedynie w takiej postaci, która wymagałaby przeprojektowania systemu infor-


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   
 
  z nich z konieczności oznacza zmniejszenie udziału innych...
Pomodliłem się do każdego boga jaki istniał bym był w wstanie wkurzyć tę kobietę do granic możliwości.